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深化三項制度改革經驗工作報告材料

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發表于 2019-4-28 13:33:05 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式

近兩年,xx集團在基本完成“三能”改革的基礎上,堅持以完善市場化經營機制為抓手,以選人用人和建立激勵約束機制為重點,實施第二輪改革重組,全面推進充分市場化改革,鞏固和深化前一階段改革成果。企業市場主體地位更加強化,干部職工干事創業的激情進一步釋放,經營活力、動力和綜合競爭力明顯增強,發展質量效益大幅提升,2018年集團入選國務院國資委國企改革“雙百行動”企業。

一、以“三轉變、三突出”為突破口,破解“人才瓶頸”

為打造完全市場化的國有投資公司,集團以“三轉變、三突出”為突破口,打通人才流動、使用、發揮作用中的體制機制障礙,著力打造適應企業高質量發展的人才隊伍,集團人心思干的良好態勢形成,人才紅利初顯。

(一)借力“三個轉變”,積極“收、儲”人才

一是從人才引進碎片化、臨用臨找,向系統化、前瞻性轉變。據需求解近渴,據戰略補短板。充分考慮存量業務迭代、增量業務突破的人才數量、結構需求,制定多渠道的引進規劃,提高人才引進實效。近兩年全集團吸收中高級管理人才27名,人才緊缺狀況和儲備狀況得到有效改善。

二是從注重引進個體,向注重引進團隊轉變。通過企業混改、重組兼并等市場化手段集聚優秀經營管理團隊,整合優勢人才資源,有效提升了業務推進與戰略落地速度。2018年,下屬一公司成功引進修正藥業,通過混改引進民營企業優秀人才團隊。

三是從依賴外部引進人才,向內調外引相結合轉變。深入挖掘內部人才潛力,既尊重歷史貢獻,更看重現實能力、需求,建立集團內部人才調節機制,總部部門之間、總部和子公司、子公司之間雙向選擇、合理流動,去年集團總部與子公司交流9名人才。

(二)著力“三個突出”,把握選、培、用關鍵環節

一是突出試崗考察。總部以“人崗適配、能崗匹配”為原則,在通過試用期測試、評估正式錄用后,實行最長為期一年的試崗,對人才是否融合集團文化、是否勝任崗位等進行全面評判。通過一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選出來、用起來。總部曾對一名中層先后三次“試崗”,最大限度實現人盡其才。

二是突出培養留人。對于核心員工和骨干,通過內部培養與外送培訓相結合,提升人才素質;對于優秀年輕干部,通過外掛鍛煉與多崗歷練相結合,提高能力水平,80后主帥陸續脫穎而出;對于優秀校招人才,通過“雛鷹計劃”,“集團總部+產業公司”雙掛,“成長導師+業務導師+人力部輔導跟蹤機制”等措施跟蹤培養,同時通過提供人才公寓等創造良好生活條件,把人留住。

三是突出選優用活。按照“小總部、大產業”導向,健全人才晉升發展通道,建立人才脫穎而出、人才和企業和諧共生的良好氛圍和機制。一方面,對總部職能部門定位及組織架構重新優化,部門負責人和員工根據崗位職責、薪金標準等互選,員工從“要我干”到“我要干”,工作自生動力、熱情極大提升。另一方面,充分下放用人權,在對二級公司實施內控管理能力評價的基礎上,向條件成熟的公司董事會下放高管選聘等權限,鼓勵二級公司自主選人用人。

二、構建新型契約化經營機制,激發企業內生活力

針對國有企業效率不高、機制不活的痛點,集團抓住企業家隊伍建設和薪酬激勵這兩個關鍵環節,在“破”、“立”、“升”上下功夫。“破”是大力破除人浮于事的機制,淘汰落后人才;“立”是建立完全市場化的人才評價、考核制度;“升”是提升薪酬激勵約束效力,降低人才顯形和隱性成本,提升人均創利水平。

(一)以推動職業經理人試點為突破口,全面培育契約化精神。集團在二、三級子公司試點,構建職業經理人“引、管、考、退”全過程管理體系。通過明確職責、任務、權利,簽訂目標任務和考核責任書固化責權利,按照市場化水平確定基薪,按照目標完成情況兌現獎懲、根據履職情況決定去留。根據集團戰略和市場對標,各單位倒逼分解任務,人人身上有目標,有考核,每年保持5%以上的人員淘汰率。去年經考核,集團辭退職業經理人2名,降級使用1名。

(二)以強化績效為導向,建立考核評價新機制。集團實行考核目標行業與內部發展雙對標,強化看齊意識和形成內部微市場競爭格局;建立季度、年度及任期考核相結合的下屬企業負責人績效考核體系和目標結果追索機制,考核結果與負責人“位子”和“錢袋子”直接掛鉤。考核強化效益導向,利潤總額作為經營業績否定指標,指標未完成,考核得分、績效薪酬均為零,且根據完成偏離度對應扣減負責人基本年薪。負責人未完成績效考核目標和工作任務的,第一年黃燈警告,第二年自動免職。

(三)以鼓勵增量業績為著力點,創新薪酬分配方法。集團根據組織選派和市場化聘任等情況,將二級企業負責人分為契約化和非契約化兩類,前者按契約嚴格逗硬考核,后者與“一把手”系數掛鉤,根據工作任務完成情況合理拉開差距;創新“一把手”負責人薪酬核定機制,引入增量與存量業績概念,配套薪酬分配原則,政策傾斜增量業績,引導“跳起摸高”;建立行業薪酬水平公告機制,引導負責人經營業績及薪酬水平向行業看齊。2018年,下屬公司經理人最高薪酬為最低薪酬的13倍,合理拉開了內部收入分配差距。

(四)以探索中長期激勵為方向,促進企業可持續發展。積極推進二級公司混改,推行超額獎勵、虛擬股權等現金性激勵和項目跟投、業績對賭等。在條件成熟的三級子公司層面探索增量員工持股、股權期權等多種方式的中長期激勵,更好實現企業和員工發展風險共擔、責任共負,成果共享。

三、聚焦工資總額科學有效管控,提升勞動效率

集團在充分放權基礎上,通過“三建立、三引入”,在工資總額管理中實行面上總控、制度引導。

(一)制度機制“三建立”

一是建立分級管理制度。集團管二級企業工資總額“總盤子”,授權二級企業本部負責下屬企業的收入分配管理。

二是建立分類管理制度。將內部二級企業分為投資運營、產業發展和其他三大類,實行工資總額差異化對標核定和管理。

三是建立動態管控考核機制。集團工資總額實行全過程動態管控和考核機制,實時跟進預算執行情況,強化成本管控意識。

(二)對標機制“三引入”

一是引入工資總額“雙對標”機制。核定指標與外部市場同行業、內部同類型企業同時對標,在業務水平對標基礎上,促進工資水平與市場保持同步。

二是引入效益、效率雙掛鉤機制。工資總額和利潤總額、人均利潤、工資總額利潤率等指標聯動,實現與效益、效率雙掛鉤,工資與效益效率的同增同減。

三是引入存量和增量工資總額機制。承認企業歷史和發展階段,鼓勵后進企業提高發展質量。

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